2017-12-07

Gestión de la Innovación: Las 10 funciones críticas del CIO.

Las 10 funciones críticas del Comandante en Jefe de la innovación: el CIO. 

Por Xavier Ferrás.  

Sintetia.

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Gestión de la Innovación: Las 10 funciones críticas del CIO

Se está consolidando la figura del Chief Innovation Officer (CIO), algo así como el máximo responsable de la innovación corporativa. En ocasiones, incluso al nivel de un director general, dependiendo del consejo de administración o de la presidencia.


Mientras el máximo responsable ejecutivo (CEO) se centra en la gestión del día a día, en maximizar la eficiencia operativa y en expandir y fidelizar los clientes actuales, el máximo responsable del proceso innovador (CIO) se responsabiliza de la generación de nuevo conocimiento e ideas, y del desarrollo de las unidades de negocio del futuro —a menudo, alejadas del núcleo operativo y de los mercados actuales.

Con este despliegue organizativo se resuelve el dilema explotación – exploración, que sabemos que requiere de perfiles de liderazgo, culturas organizativas, sistemas y procesos de naturalezas diferentes.

¿Cuáles son las 10 funciones básicas del CIO? Fundamentalmente:

1.- La creación de un ecosistema corporativo de innovación abierta.


La innovación, especialmente la más disruptiva, difícilmente se originará dentro de la estructura operativa clásica. Los empleados y directivos del core business están atrapados por el viejo paradigma, e intentarán seguir conduciendo hacia el futuro mirando por el retrovisor. Hoy sabemos cuán necesarios son los flujos de información, conocimiento e ideas externos para dar lugar a innovaciones de mayor nivel de diferenciación.

Pero para conseguir estandarizar esos flujos, es importante rodearse de una constelación de agentes —proveedores, clientes, universidades, centros de investigación y tecnología, expertos, consultores, líderes de opinión, emprendedores…— que nos aseguren una aportación constante de nuevas ideas y conocimiento. El deal flow (aportación de ideas) es la mano que mece la cuna de la innovación.

2.- El establecimiento de focos de innovación alineados con la estrategia corporativa.


La exploración fuera del core business ofrece posibilidades infinitas. ¿Por dónde empezamos? ¿Intentamos innovar en producto? ¿En proceso? ¿En formas de comunicar? ¿En modelo de negocio? ¿En experiencia de consumidor? ¿En tecnología?

Y, ¿sobre qué campos de futuro exploraremos? ¿Queremos desarrollar oportunidades sobre sostenibilidad medioambiental que posicionen nuestra empresa en ese campo? ¿Queremos ser los primeros es trabajar y expandir las posibilidades en internet de las cosas? ¿O en inteligencia artificial? ¿Queremos desarrollar un nuevo nicho de mercado, para perfiles de edad diferentes a los que abordamos actualmente? ¿O queremos abordar otros mercados, ajenos a los actuales, pivotando sobre nuestras capacidades esenciales?

Todo ello son preguntas que deben responderse desde un planteamiento estratégico de la innovación, determinando la dirección de la misma mediante áreas focales de especial potencial de crecimiento, sobre las cuales centrar el proceso explorador.

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"CIO frente a CEO. Exploración frente a Explotación. Innovación frente a excelencia operativa. Dos dimensiones de la actividad empresarial, ambas imprescindibles, que deben convivir, compenetrarse y apoyarse mutuamente, manteniendo culturas, procesos, sistemas y perfiles de liderazgo diferentes".

Xavier Ferràz
Decano de Empresa, UVic-UCC

3.- La generación sistemática de ideas.


El ecosistema de soporte es una estructura externa a la organización. Una vez determinados los focos de innovación —las áreas prioritarias para explorar—, es preciso activar ese ecosistema mediante una sistemática de búsqueda consciente y deliberada de oportunidades.

Para ello, el CIO debe programar reuniones periódicas y dirigidas con los agentes del ecosistema, hibridándolos con personal interno y con perfiles ajenos para que participen en las lluvias de ideas: expertos, emprendedores con experiencia en las áreas de potencial innovación, diseñadores, tecnólogos —e incluso, por qué no, artistas, escritores, pintores, o personas con especial sensibilidad creativa.

En este ámbito, es importante trabajar con metodologías específicas de creatividad. El objetivo: la generación de carteras sistemáticas de ideas susceptibles de ser convertidas en nuevos proyectos de innovación.

4.- La prospectiva de nuevas tecnologías de futuro.


El CIO debe responsabilizarse también de la generación de nuevo conocimiento, realizando un seguimiento exhaustivo de las nuevas tecnologías emergentes —para ello, existen metodologías e instrumentos avanzados de prospectiva tecnológica—. Evaluar el potencial impacto que pueden tener en el core business, para apalancarse sobre él y obtener nuevas oportunidades a lo largo de todas las dimensiones del negocio.

El objetivo: ser los primeros en capturar las oportunidades de las tecnologías emergentes. Para ello, suele ser preciso realizar I+D exploratoria con apoyo de los agentes del ecosistema. El CIO es también el responsable de la articulación y buen funcionamiento de los procesos de I+D de la empresa.

"Las ideas —que surgen de detectar nuevas oportunidades en el mercado o de nuevo conocimiento técnico— se convierten en oportunidades reales mediante procesos de selección y filtro, que deben responder a criterios muy pautados, cualitativos y cuantitativos".

5.- Seleccionar ideas para convertirlas en oportunidades reales de negocio.


Las ideas —que surgen de detectar nuevas oportunidades en el mercado o de nuevo conocimiento técnico— se convierten en oportunidades reales mediante procesos de selección y filtro, que deben responder a criterios muy pautados, cualitativos y cuantitativos.

El CIO debe establecer matrices de decisión, y presentar las propuestas —bien documentadas— al consejo de administración. Los procesos de selección de ideas pasan por: evaluar el tamaño del mercado, el grado de diferenciación de la propuesta, la posibilidad de obtener ingresos recurrentes, la existencia de sinergias con el core business o de la posibilidad de proteger la innovación, entre otras.

6.- La constitución y seguimiento de equipos de innovación.


Una vez seleccionadas las ideas, se deben constituir equipos de desarrollo de las mismas. Las ideas se convierten en nuevos proyectos, liderados por equipos humanos. Los equipos de innovación deben estar formados por individuos con mentalidad emprendedora, orientados a la iniciativa y a la acción. En ocasiones, a la improvisación. Deben explorar territorios de negocio alejados del core business tradicional. Y deben estar incentivados de acuerdo con resultados asociados al valor que generan.

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"Las ideas —que surgen de detectar nuevas oportunidades en el mercado o de nuevo conocimiento técnico— se convierten en oportunidades reales mediante procesos de selección y filtro, que deben responder a criterios muy pautados, cualitativos y cuantitativos".

Xavier Ferràz
Decano de Empresa, UVic-UCC

7.- La dosificación de recursos a modo de “capital riesgo corporativo”.


El inicio de un proyecto de innovación es el momento de máxima incertidumbre. Debe ser, por ello, el momento de mínima inversión. Las fases iniciales del proyecto son fases de recogida de información, análisis e investigación (sin inversiones hard). La incertidumbre disminuye a medida que tenemos más datos, y contrastamos las sucesivas hipótesis de mercado que se van planteando.

El CIO debe ir dosificando recursos crecientes a medida que se constaten las posibilidades de éxito real del proyecto, en aproximaciones de inversión escalada y creciente. Las fases iniciales son de prueba y prototipaje, y las inversiones importantes (si las hay) se deben dar en las fases finales, de proximidad al mercado. La lógica de avance de proyectos debe ser “stage-gate” (pasa/no pasa en un sistema de evaluaciones o puertas de control), con una lógica similar a la del capital riesgo.

El presupuesto de innovación (gestionado por el CIO) es un presupuesto de capital riesgo corporativo. Para algunos proyectos, en fases de incubación y aceleración, se contemplarán coinversiones con otros posibles socios, y la creación de spin-out’s corporativas. Es aconsejable disponer de “comités de innovación abierta” (con expertos externos) de soporte al CIO, a modo de “consejos de administración” del proceso de innovación o “comités de inversión”, en los cuales se debatan las decisiones sobre el avance de los proyectos.

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"Un sistema de innovación eficiente es capaz de atraer talento hacia los procesos de innovación, tanto por el reto que suponen, como por el potencial aprendizaje adquirido, como por los beneficios personales que se vayan a obtener".

Xavier Ferràz
Decano de Empresa, UVic-UCC

8.-El aprovechamiento de los sistemas de apoyo a la innovación.


Todo país competitivamente sano, y aspirante a seguir siéndolo, debe disponer de sistemas de soporte a la I+D: ayudas directas, créditos blandos, fiscalidad favorable, compra pública innovadora, préstamos participativos…

Las diferentes capas administrativas ofrecen diferentes instrumentos de apoyo (sistemas regionales, nacionales o continentales de I+D), en ocasiones de difícil comprensión y gestión. Es misión del CIO optimizar los recursos y retornos financieros de la innovación, conociendo y usando el mapa de instrumentos existentes.

9.- La generación de un cuadro de indicadores de seguimiento del proceso innovador.


El CIO debe diseñar y gestionar un cuadrante de indicadores (KPIs, Key Performance Indicators) del proceso innovador. Indicadores que pueden ser de

  • input —presupuesto de innovación, personas destinadas, comparativa de recursos destinados respecto a la media del sector…,
  • intermedios —número de ideas generadas, número de proyectos en curso, número de patentes registradas, desviaciones en los presupuestos, time-to-market de las ideas…, y
  • finalistas —porcentaje de facturación debida a los proyectos de innovación, porcentaje de facturación de productos de menos de 3 años, beneficios de las patentes comercializadas, beneficios de las nuevas unidades de negocio, retorno sobre las inversiones en innovación…

10.- La retroalimentación hacia el core business de las oportunidades sinérgicas.


El CIO ha de realimentar el core business con el nuevo conocimiento y las ideas generadas, apoyando la industrialización o la puesta en marcha de dichas ideas en la estructura del núcleo de negocio (si se precisan recursos internos —como líneas de proceso— para desarrollarlas).

Por último, el proceso innovador, dirigido por el CIO, ha de erigirse en el gran proceso de información, conocimiento e inteligencia competitiva del core business.

CIO frente a CEO. Exploración frente a Explotación.


Innovación frente a excelencia operativa. Dos dimensiones de la actividad empresarial, ambas imprescindibles, que deben convivir, compenetrarse y apoyarse mutuamente, manteniendo culturas, procesos, sistemas y perfiles de liderazgo diferentes.

La emergencia y consolidación de la figura del CIO, complementaria a la del CEO, se apunta como la gran solución al dilema de la ambidextria organizativa, uno de los grandes caballos de batalla del management del siglo XXI.

Xavier Ferrás
22 noviembre 2017

Acerca de Xavier Ferrás

Profesor de Innovación, Estrategia, Entrepreneurship y Tecnología. Consultor, conferenciante e inversor y coach de start-up's/ Professor of Innovation, Strategy, Entrepreneurship and Technology.
Consultant, speaker, investor and start-up coach. Doctor en Administración de Empresas (PhD) por la UB (2009). MBA por ESADE (2002).
Ingeniero Superior de Telecomunicaciones por la UPC (1993). Actualmente, es Decano de la Facultad de Empresa y Comunicación de la Universidad de Vic.
Xavier Ferràs en LinkedIn:
Dean, Faculty of Business and Communication at Universitat de Vic.
 Barcelona y alrededores, España.
 Enseñanza superior.
Actual: Universitat de Vic, ESADE, Deusto Business School.
Anterior: ACC10, ACCIO - Catalonia Competitiveness Agency, Center for Innovation and Business Development (CIDEM).
Educación: Universitat de Barcelona.
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Fuente: Sintetia

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